На повестке дня в рамках рубрики «Войти в IT» коснемся темы мотивации и ее взаимосвязи с продуктивностью работы.

Мотивация – это чуть ли не решающий фактор, определяющий продуктивность работы сотрудника, поэтому мотивационные проблемы имеют вес и являются довольно актуальной темой для руководителей компаний в любой сфере деятельности, в том числе и IT. Поскольку серия статей называется «Войти в IT», то более правильно было бы рассмотреть проблемы мотивации сотрудников для самих же сотрудников, но информация одинаково актуальна для обеих сторон. Почему так? Как говорится: «Если хочешь поймать сотрудника, думай как сотрудник».

Мотивационные проблемы – бич крупных ИТ-компаний с большим штатом амбициозных и голодных к новым высотам сотрудников. Я не гребу всех под одну гребенку, но в большинстве случаев это так, как минимум потому что выделить время для большого штата сотрудников сложнее, нежели для малого. Александр Македонский захватил полмира, но скрепить всех воедино – задача куда сложнее, чем завоевать. Руководитель маленькой компании также может не справляться с этим заданием даже при десятке сотрудников, но это уже более индивидуальные случаи. Как мне кажется, в проблемах с градацией, которую я обсуждал в статье «Карьерная лестница IT-шника», мотивация также очень даже замешана, но сейчас не об этом. Психология сотрудников – вещь довольно сложная, однако поддающаяся определенным канонам и принципам, что позволяет разделить на этапы эволюцию той самой мотивации или ее деградацию.

От падавана до джедая и переход на темную сторону

Приход на новую для себя работу или перевод на более высокопоставленную должность в уже обкатанной компании – это идеальная точка отсчета для наблюдения за ментальным состоянием и уровнем мотивации. В большинстве случаев цикл проходит примерно таким образом:

1. Блицкриг. На данном этапе новому (или не очень новому) сотруднику кажется, что несмотря на свою пока еще некомпетентность и неопытность достичь вершин можно в короткие сроки и это ему вполне по силам. На первом этапе мотивация обычно огромная, а вот профессиональная компетентность не очень, однако одно вполне компенсирует другое.

2. Первый «Сталинград». Вдруг становится понятно, что план блицкрига был не таким уж блестящим, да и не таким уж реальным. Осознание это приходит с первым разочарованием или неудачей в работе, после чего приоритеты меняются с молниеносного наступления на затяжную осаду противника. Хотя, по правде говоря, многие в такой момент выбирают и вариант с отступлением.

3. Если второй этап не смог вас сломить и не заставил поднять белый флаг, то далее следует профессиональное развитие и повышение уровня компетентности, как сотрудника. Мотивацию в такой период определить довольно сложно, если говорить об общей картине, поскольку этот этап длится долго. Мотивация обычно напрямую зависит от каких-то локальных неудач или успехов, однако обычно не выходит за пределы уровня, когда ее становится недостаточно для дальнейшей работы и развития.

4. Пройдя третий этап, испытав все его тягости, вчерашний зеленый энтузиаст превращается в компетентного высокомотивированного специалиста. Автономность и ответственность благотворно влияют на боевой дух, однако это состояние не вечно. Спустя некоторое время возникнет некая рутинность на уже привычном месте, а вместе с ним и желание дальнейшего развития. Если компания может дать возможность роста, то сотрудник проходит весь путь снова, но уже на новой для себя позиции. Невозможность же компании открыть настежь такую дверь порождает специалистов, которых называют…

5. Overqualified. Если сотрудник, все же, достигает этого этапа, то основным демотивирующим фактором становится несоответствие уровня сложности задач и уровня квалификации исполнителя. Работа перестает быть, как говорится, “challenging” (не показушничаю, просто не могу подобрать достойного эквивалента в русском языке). Неинтересные задачи приводят к постепенному снижению желания и стремления к работе по причине отсутствия необходимости работать в полную силу. Конечно же, специалист с такой квалификацией по-прежнему будет выполнять привычные задачи довольно качественно, однако со временем это приведет к своего рода апатии к работе и неспособности переключиться на другие задачи, если такая необходимость возникнет. Этот этап является определенной точкой невозврата, по достижении которой необходимы радикальные меры (даже увольнение), поскольку без каких-либо изменений рабочего процесса мотивация сотрудника совершенно не идет на поправку. Статистика, как-никак.

Спровоцируй свой карьерный рост сам

По мере возрастания вашей квалификации, как специалиста, усиливается и желание испытать свои силы и принять какой-нибудь новый вызов, однако не всегда на вас обращают должное внимание, оставляя возложенную ранее роль, с которой вы справляетесь, в качестве основной. Такое по большей части случается в крупных компаниях, где у менеджера не так много возможностей уделять внимание ментальным особенностям каждого сотрудника, поэтому инициатива в таких случаях может стать главенствующим фактором в определении вашей дальнейшей роли в компании. Со стороны тех же PM-ов вполне разумно распределять каждому посильные задачи. Под выражением «посильные задачи» я не имею в виду те задачи, которые вы с большой долей вероятности смогли бы решить, предоставь их вам, а те, которые вы уже решали и это известный факт. Тем не менее, пробелы в работе порой возникают по тем или иным причинам, и нужно затыкать кем-то дыры, возникшие в рабочем процессе.

Как же сделать так, чтобы этим спасительным звеном выбрали именно вас? Понятное дело, что просто попросить – вариант не особенно надежный и не очень то действенный. Здесь вам на помощь должна прийти репутация, и именно она станет тем, что склонит чашу весов в какую-то из сторон. Надежного и ответственного человека с не таким уж высоким уровнем знаний выберут с гораздо большей вероятностью, нежели инфантильного гения, который может решить практически любую задачу, но приходит на работу по свободному графику, несмотря на то, что график у него четко определен. Здесь можно провести параллель с девушками, а точнее, их критериями выбора. Витающие в облаках романтики им, конечно же, очень даже интересны, но в мужья они выбирают надежных и стабильных. Психология. Поэтому работайте над своей репутацией, поскольку именно она может стать вашим пропуском на новую высокопоставленную должность.

Проблемы мотивации (Advanced level)

Несмотря на то что статья рассчитана более на аудиторию начинающих ИТ-шников, затронем немного и тему мотивации на продвинутом уровне. Не могу похвастаться сверхпознаниями в этой сфере, поэтому никаких открытий не сделаю, а просто напишу немного сугубо в ознакомительных целях. Здесь я хочу высветлить момент перехода программистов или тестеров на должности, которые предполагают менеджерскую работу. Конечно, ПМ может себе где-нибудь тихонько и кодить в свободную минуту, однако это перестает быть основной работой. С такого рода переходом неизбежно должны произойти и ментальные изменения. Куда лучше, если эти самые ментальные изменения вызвали непреодолимое желание попробовать себя на менеджерской должности, но если это дело случая, обусловленное острой необходимостью закрыть зияющую дыру в кадрах, то некоторые проблемы мотивационного характера имеют место быть.

Почему же так происходит и чем это может быть обусловлено? Я не скажу ничего нового, если упомяну о том, что кодеры могут наверняка знать, насколько хорошо они выполнили работу. Если ты написал идеально работающий код или решил сложную задачу, то ты об этом будешь знать и сможешь сполна насладиться своим триумфом. Менеджерские должности по большей части лишены таких привилегий, и это может стать проблемой. Если на позицию менеджера пришел человек извне, то обсуждения на эту тему его не особенно касается, но поскольку кое-какая доля приходят на позицию того же ПМа из рядов программеров и тестировщиков, проблема по-прежнему остается актуальной. Да, иметь хорошую техническую базу – это безусловный плюс, позволяющий внятно доносить кодерам, что от них требуется, но техническое начало может сыграть и злую шутку.

Чтобы сохранить мотивацию, нужно изначально стать своего рода альтруистом или даже мучеником, которого не восславляют, когда все хорошо, но распинают, когда плохо. На плечи менеджера ложатся все коммуникативные аспекты работы, а соответственно и все стрессовые ситуации, возникающие в ходе общения. Комбинация технической базы и коммуникативных навыков в равных пропорциях определяла бы идеального кандидата на роль менеджера, однако это большая редкость (мы их не видим, а они есть). Преуспевший в одном аспекте обычно уступает в другом, и здесь, чтобы избежать мотивационных проблем и стрессов, следует отдавать предпочтение коммуникабельным и стрессоустойчивым сотрудникам. А если вы сами кодер или тестер, то хорошенько подумайте, готовы ли вы принять на себя все удары и служить во благо человечества.

 

Смотрите также предыдущие материалы рубрики «Войти в IT»:

ВОЙТИ В IT: КАРЬЕРНАЯ ЛЕСТНИЦА IT-ШНИКА

ВОЙТИ В IT: КАК РАБОТАТЬ В IT, НЕ СТАНОВЯСЬ ПРОГРАММИСТОМ

ВОЙТИ В IT: ОЖИДАНИЯ И РЕАЛЬНОСТЬ

ВОЙТИ В IT: ПЕРВЫЕ ШАГИ К КАРЬЕРЕ В IT

 

Расскажите друзьям:Share on FacebookShare on VKShare on Google+Tweet about this on Twitter
Автор: Дмитрий Белько